「値下げ禁止令」

田中信彦 週刊東洋経済　Puls　2021年12月18日号
すでに相場の下落が深刻化している証明
「不動産値下げ禁止令」の波紋

完全リモートワークの実施で話題になったDOWANGOの夏野さんの講演をお聞きしました。

私はちょうど１年前、DOWANGOの人事責任者にお会いしましたが、まさにリモート移行の準備をされていました。

講演タイトル「“全社員在宅勤務”に成功したDX先進企業が見据える
アフターコロナの働き方」

以下、ご講演の大まかな内容。

20年2月に突然の出社禁止を出した後、準備期間を経て20年7月から恒久的なリモートワークへ移行した。

自宅の技術的環境を整え、電気代の手当はもちろん、毎日管理職から不満を吸い上げることでそれらに対応した。

会社フロアーに固定席が不要な人はアンケートで８割。フロアー改革をして不要者には月２万円の手当を支給。中管理職は以前はできないと言っていたが、つながり感の維持の工夫をすることで慣れてきた。

要らなくなった通勤時間を、家族や自分の時間に使える。副業、兼務の推奨。自分の力を自分で気づく機会になるはずだ。社内では１人２役を進め、１つの仕事ではなく自分の知見を活かすことを始めた。

マネジメントは、テクノロジーを全面導入し、システム（人事の内規、権限）のなどを刷新した。時間管理ではなくアウトプット管理へ。

日本は、３次産業・サービス業のデジタル革命が進まず、生産性は欧米諸国に比してずっと低い。歴史的には２次から３次、３次から次へと進むべきところだが、産業再編が進んでいない。

経営者は、日本の３種の神器である高い個人資産、高い労働意欲、テクノロジーを活かし、過去とは異なるイノベーションを起こすか、後ローバルへ展開するか、両方かいずれかをやれねばならない。

役員会のメンバーを見ても同質の人（年齢性別・・）では駄目だ。経営はハイリスクハイリターン、過去の成功をもとにした調整型ではなく、甘えを断った決断型であるべき。すでに多様性のもとで全員の合意形成は不可能だ。

以上。